半導體必須重新塑思想創造新模式
大多數半導體公司是在辦公室和會議室，使用計算機模擬和電子報表來開展復雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經驗主義的方法來管理分多個步驟的制造過程。這種經驗主義勝過模擬，因為沒有哪種模擬模型足夠復雜，從而能體現半導體制造過程所固有的復雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執行多次小規模、快節奏的科學試驗。工廠就是實驗室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復、試驗的機制來解決問題。
這種試驗在工廠車間的普通生產過程中進行，未必會得出最終、完美的方法來解決某個問題。TPS也不使用現成的“機械刻板”的方法，而是適應戰略要素，比如成本、質量、靈活性，或者公司希望在某個特定時間強調的其他任何度量標準。就這個項目而言，應該把精力集中在縮短周期時間和成本上，這兩個要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關鍵。
為了讓這家公司的員工認同我們的計劃，我們成立了一個項目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設備維護、財務、戰略規劃和工程技術部門，還包括車間人員。作為首項任務，小組制訂了一個目標:在頭六個月內把成本削減12%、把周期時間縮短32%。另外，我們竭力構建一家學習型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時間內繼續運作。
下一項任務是，對人員進行豐田體系和制造技術方面的培訓。培訓工作主要在制造廠車間進行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認證，以便在高級技術人員的指導下處理圓片。換句話說，他們充當的是學徒。這種方法的基本前提是，每個人自己要有解決問題方面的直接經驗，才好去指導、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學習方法遇到了相當大的阻力（及懷疑），但結果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗了平常的一天對實際制造產品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經過這些優化，這家制造廠把生產周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產品數量增加了50%，生產量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續走組織學習這條道路，并且改進設備維護的不穩定性等方面，我們預計收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產體系可能會產生深遠的影響，因為它帶來的改進影響了工廠額外生產量的成本與平均單位成本之間的一般關系。這種關系構成了經濟學家所說的規模經濟曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業，包括半導體和汽車制造業。
我們不妨詳細分析這個概念。設想一下:生產2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結果，但主要因素還是經營效率和成品率的提高。
擴大工廠規模的主要原因是，充分利用在較高產量的情況下可以實現的較低單位成本，這就是規模經濟。
大多數半導體公司是在辦公室和會議室，使用計算機模擬和電子報表來開展復雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經驗主義的方法來管理分多個步驟的制造過程。這種經驗主義勝過模擬，因為沒有哪種模擬模型足夠復雜，從而能體現半導體制造過程所固有的復雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執行多次小規模、快節奏的科學試驗。工廠就是實驗室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復、試驗的機制來解決問題。
這種試驗在工廠車間的普通生產過程中進行，未必會得出最終、完美的方法來解決某個問題。TPS也不使用現成的“機械刻板”的方法，而是適應戰略要素，比如成本、質量、靈活性，或者公司希望在某個特定時間強調的其他任何度量標準。就這個項目而言，應該把精力集中在縮短周期時間和成本上，這兩個要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關鍵。
為了讓這家公司的員工認同我們的計劃，我們成立了一個項目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設備維護、財務、戰略規劃和工程技術部門，還包括車間人員。作為首項任務，小組制訂了一個目標:在頭六個月內把成本削減12%、把周期時間縮短32%。另外，我們竭力構建一家學習型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時間內繼續運作。
下一項任務是，對人員進行豐田體系和制造技術方面的培訓。培訓工作主要在制造廠車間進行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認證，以便在高級技術人員的指導下處理圓片。換句話說，他們充當的是學徒。這種方法的基本前提是，每個人自己要有解決問題方面的直接經驗，才好去指導、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學習方法遇到了相當大的阻力（及懷疑），但結果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗了平常的一天對實際制造產品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經過這些優化，這家制造廠把生產周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產品數量增加了50%，生產量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續走組織學習這條道路，并且改進設備維護的不穩定性等方面，我們預計收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產體系可能會產生深遠的影響，因為它帶來的改進影響了工廠額外生產量的成本與平均單位成本之間的一般關系。這種關系構成了經濟學家所說的規模經濟曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業，包括半導體和汽車制造業。
我們不妨詳細分析這個概念。設想一下:生產2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結果，但主要因素還是經營效率和成品率的提高。
擴大工廠規模的主要原因是，充分利用在較高產量的情況下可以實現的較低單位成本，這就是規模經濟。
TPS采用一種高度經驗主義的方法來管理分多個步驟的制造過程。這種經驗主義勝過模擬，因為沒有哪種模擬模型足夠復雜，從而能體現半導體制造過程所固有的復雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執行多次小規模、快節奏的科學試驗。工廠就是實驗室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復、試驗的機制來解決問題。
這種試驗在工廠車間的普通生產過程中進行，未必會得出最終、完美的方法來解決某個問題。TPS也不使用現成的“機械刻板”的方法，而是適應戰略要素，比如成本、質量、靈活性，或者公司希望在某個特定時間強調的其他任何度量標準。就這個項目而言，應該把精力集中在縮短周期時間和成本上，這兩個要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關鍵。
為了讓這家公司的員工認同我們的計劃，我們成立了一個項目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設備維護、財務、戰略規劃和工程技術部門，還包括車間人員。作為首項任務，小組制訂了一個目標:在頭六個月內把成本削減12%、把周期時間縮短32%。另外，我們竭力構建一家學習型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時間內繼續運作。
下一項任務是，對人員進行豐田體系和制造技術方面的培訓。培訓工作主要在制造廠車間進行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認證，以便在高級技術人員的指導下處理圓片。換句話說，他們充當的是學徒。這種方法的基本前提是，每個人自己要有解決問題方面的直接經驗，才好去指導、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學習方法遇到了相當大的阻力（及懷疑），但結果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗了平常的一天對實際制造產品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經過這些優化，這家制造廠把生產周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產品數量增加了50%，生產量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續走組織學習這條道路，并且改進設備維護的不穩定性等方面，我們預計收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產體系可能會產生深遠的影響，因為它帶來的改進影響了工廠額外生產量的成本與平均單位成本之間的一般關系。這種關系構成了經濟學家所說的規模經濟曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業，包括半導體和汽車制造業。
我們不妨詳細分析這個概念。設想一下:生產2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結果，但主要因素還是經營效率和成品率的提高。
擴大工廠規模的主要原因是，充分利用在較高產量的情況下可以實現的較低單位成本，這就是規模經濟。
大多數半導體公司是在辦公室和會議室，使用計算機模擬和電子報表來開展復雜的理論工作。他們通常致力于制訂重大項目，有望獲得“萬無一失”的解決方案。雖然這種方法肯定會帶來成效，但豐田不是這么做的。
TPS采用一種高度經驗主義的方法來管理分多個步驟的制造過程。這種經驗主義勝過模擬，因為沒有哪種模擬模型足夠復雜，從而能體現半導體制造過程所固有的復雜性。要真正了解制造過程，最快速的辦法就是，在車間執行多次小規模、快節奏的科學試驗。工廠就是實驗室。這就是TPS的精髓:通過快速、反復、試驗的機制來解決問題。
這種試驗在工廠車間的普通生產過程中進行，未必會得出最終、完美的方法來解決某個問題。TPS也不使用現成的“機械刻板”的方法，而是適應戰略要素，比如成本、質量、靈活性，或者公司希望在某個特定時間強調的其他任何度量標準。就這個項目而言，應該把精力集中在縮短周期時間和成本上，這兩個要素對這家芯片制造廠打開新市場來說很關鍵。
為了讓這家公司的員工認同我們的計劃，我們成立了一個項目小組，包括八名成員，代表重要職能部門，如制造管理、設備維護、財務、戰略規劃和工程技術部門，還包括車間人員。作為首項任務，小組制訂了一個目標:在頭六個月內把成本削減12%、把周期時間縮短32%。另外，我們竭力構建一家學習型組織，那樣我們離開后，仍能在很長時間內繼續運作。
下一項任務是，對人員進行豐田體系和制造技術方面的培訓。培訓工作主要在制造廠車間進行，這與豐田的原則相一致。工廠管理層扮演了新員工的角色:試圖獲得認證，以便在高級技術人員的指導下處理圓片。換句話說，他們充當的是學徒。這種方法的基本前提是，每個人自己要有解決問題方面的直接經驗，才好去指導、輔助或者教授別人解決問題。
雖然一開始這種學習方法遇到了相當大的阻力（及懷疑），但結果證明它非常有效。工廠的許多管理人員在體驗了平常的一天對實際制造產品的人員來說到底是什么樣后，覺得非常吃驚，也非常疲憊。
經過這些優化，這家制造廠把生產周期縮短了67%，把成本降低了12%。另外，產品數量增加了50%，生產量也提高了10%，這一切都沒有追加投資。如果這家制造廠繼續走組織學習這條道路，并且改進設備維護的不穩定性等方面，我們預計收到的成效還要大。
TPS的魔力
豐田生產體系可能會產生深遠的影響，因為它帶來的改進影響了工廠額外生產量的成本與平均單位成本之間的一般關系。這種關系構成了經濟學家所說的規模經濟曲線，而這條曲線適用于許多資本密集型行業，包括半導體和汽車制造業。
我們不妨詳細分析這個概念。設想一下:生產2000塊的芯片成本平均為每塊芯片20美元。如果產量提高到4000塊芯片，平均單位成本降到每塊芯片12美元。假如進一步提高到6000塊芯片，每塊芯片的成本就會降到10美元。這是諸多因素共同作用之下的結果，但主要因素還是經營效率和成品率的提高。
擴大工廠規模的主要原因是，充分利用在較高產量的情況下可以實現的較低單位成本，這就是規模經濟。
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