中國(guó)西部國(guó)際裝備制造業(yè)博覽會(huì)2012十大評(píng)選活動(dòng)迎來(lái)一位工控行業(yè)巨匠研華董事長(zhǎng)劉克振，從5月11日?qǐng)?bào)名之日起，劉克振便受到網(wǎng)友的熱捧，票數(shù)一路飆升，成功挺進(jìn)十大低碳工業(yè)優(yōu)秀人物50強(qiáng)。劉克振能夠受到如此熱捧，與他在工控行業(yè)多年來(lái)的卓越貢獻(xiàn)是密不可分的。

　　研華能夠成功實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)與它的背后領(lǐng)導(dǎo)者劉克振是密不可分的。全球化是當(dāng)前不少中國(guó)企業(yè)時(shí)髦的追求。他們中的一些匆忙并購(gòu)，急于求成，急功近利，最后反而招致敗績(jī)。而研華能夠在工業(yè)電腦領(lǐng)域做到全球領(lǐng)先，成功實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)，是怎么做到的?我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)劉克振是如何成功把研華推向國(guó)際市場(chǎng)的。

　　劉克振認(rèn)為自己并沒(méi)有什么炫耀的法寶只是量己力，一步一個(gè)腳印，做了企業(yè)發(fā)展不同階段應(yīng)該做的事罷了。回首過(guò)去20多年，研華的全球化，走過(guò)了三個(gè)階段：

　　第一個(gè)是代理商階段。劉克振大學(xué)剛畢業(yè)的時(shí)候，臺(tái)灣有志向的年輕人中，只想做臺(tái)灣本地市場(chǎng)的，非常少，大家都覺(jué)得做外銷(xiāo)才有奔頭。那時(shí)候的外銷(xiāo)，跟國(guó)際化有很大的不同，僅僅是幫國(guó)外企業(yè)代工而已。受到臺(tái)灣標(biāo)準(zhǔn)外銷(xiāo)思維的影響，我剛開(kāi)始創(chuàng)立公司的時(shí)候，目標(biāo)就是做全球市場(chǎng)。20世紀(jì)80年代，PC剛出現(xiàn)時(shí)間不長(zhǎng)，不是很普及，用PC做自動(dòng)化的更少。我們一九八八年推出的工業(yè)用計(jì)算機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)很少，生意非常好，幾年時(shí)間就把國(guó)際經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)建起來(lái)了。

　　第二是分公司階段。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商在國(guó)際上做了10年生意之后，研華發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷(xiāo)商是本地利益思維，很難依靠他們提高市場(chǎng)占有率。為此，我們進(jìn)行了重大的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略調(diào)整，決定在全世界最重要的八九個(gè)國(guó)家設(shè)立全資子公司。我們還有計(jì)劃地招聘會(huì)英、德、日、法等語(yǔ)言的人才，有計(jì)劃地培訓(xùn)，并輸送到國(guó)際上各個(gè)分公司去。這樣，過(guò)了幾年，我們的分公司布局就在國(guó)際上建立起來(lái)了。

　　第三是全球整合階段。這是最近三四年的事情。全球整合，主要是把臺(tái)灣和內(nèi)地整合成為大中華區(qū)，叫Homeland市場(chǎng)，80%的研發(fā)放在臺(tái)灣做，20%的研發(fā)放在內(nèi)地做。大中國(guó)區(qū)以試驗(yàn)新模式，培養(yǎng)人才為主，兩岸之間加強(qiáng)干部交流，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在其他區(qū)，如美洲區(qū)、歐洲區(qū)、南亞區(qū)，分別設(shè)立不同的事業(yè)部，與總部的事業(yè)部直接貫穿，實(shí)現(xiàn)全球一體化運(yùn)作。區(qū)域總經(jīng)理的角色，由軍團(tuán)司令轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)性角色，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)由總部事業(yè)部統(tǒng)一管理。各大區(qū)的總經(jīng)理，可能會(huì)兼一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，主要是公司在當(dāng)?shù)氐膶?duì)外形象代表。之所以在最近幾年改變分公司總經(jīng)理主導(dǎo)的強(qiáng)人體制，是因?yàn)椋绻Q(mào)然全部采用強(qiáng)人型大區(qū)總經(jīng)理制，會(huì)造成國(guó)際化瓶頸，形成金字塔組織，不利于企業(yè)快速的全球化擴(kuò)張。